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  河北金音乐器集团有限公司


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做正确的事  正确的做事
——访河北金音乐器集团总经理陈学孔
2009年,对河北金音乐器集团来说,的确是不平凡的发展年。创业20年来,从一家名不见经传的乡镇企业走到享誉海内外的集团化乐器产业,按照金音乐器集团总经理陈学孔的话说,金音乐器是在历史发展中做出了正确的抉择,用正确的做事态度顺应了企业与市场的发展规律。
 
 “21世纪是资源整合的时代,市场和管理资源谁整合的好,谁就能取胜市场。”2009年上海国际乐器展是金音乐器创立集团化经营模式后,首次携旗下全系列产品集体亮相的第一年。从中高档原声吉他、电提琴再到金音2000系列产品,让我们对国产乐器品质的提升有了更直观的认识。“金音集团铜管行进乐器全套产品引来了欧美乐器采购商的强烈关注。”陈学孔说,集团旗下的金音2000木管产品及其配套产品同样受到院校学生的欢迎,产品从包装到配套的配件,充分考虑到消费者的个性化需求。面对市场竞争加剧,金音集团加大了品牌知名度的投资与推广力度,预计会在上海创立品牌形象旗舰店,使消费者零距离感受金音产品。金音乐器创立集团化经营模式后,其优越性直接体现在乐器商家采购成本有效降低,客户在金音集团可以购买全线配套采购产品,且产品售后服务得到有效保证。迄今,金音集团在海外有300多家代理商,受金融危机的影响,工厂半年和一年期长单变少,短期订单增多,但出口总量并未下滑。金音集团每月出货量可达50个集装箱,产品远销欧美和日本、韩国市场。2009年,金音集团出口预计同比超过10%已不成任何问题。
 
创业20年  金音乐器成功三级跳
今天的河北金音乐器集团,已成为河北衡水市乐器行业的龙头企业,成为衡水对外开放的窗口和亮丽文化名片。从具有独立自主知识产权的箱包产品,到百台具有国际先进乐器科技的CNC数控机床,再到提琴静电油漆喷涂流水线,都标志着金音乐器已彻底脱胎换骨,跻身现代化管理乐器企业。在历经OEM外向型企业成功转型后,金音集团在独立自主品牌研发创新,提高抗市场风险能力,吸纳先进乐器科技的决策上,使金音集团的发展引人注目。
 
“创业20年来,对于河北金音乐器集团在产业结构,以及产品营销策略上的转型,首先得益于国家和当地政府的政策扶持,更要感谢多年来与金音精诚合作的客户们的厚爱。没有政府做后盾,金音乐器集团不会成就今天的发展规模。其次,金音集团充分利用武强县的地缘优势。在当地,劳动力资源充足,用工成本低,许多工人守家在地,对薪金没有过高的要求。”陈学孔告诉记者,1995年,金音乐器发展初具规模,开始向OEM出口外向型企业转型,在与外商的合作中,金音乐器不但收获了先进技术,更获得了国际乐器市场的销售份额。凭借OEM市场渠道,金音品牌知名度在市场迅速提升。从1995年~2000年,外商的技术与管理援助促使金音走上了科学发展轨道。进入21世纪,如何降低采购成本是经销商最为关心的问题。举例来说,外商在金音集团可一次性采购从木管、铜管、再到提琴、吉他、箱包等配套系列产品,在运费成本没有增加的前提上,采购商可在原有成本基础上,将更多种类乐器产品分流给海外二级经销商,同样可从中获利,何乐而不为呢?金音乐器集团的产品多样化、系列化的发展路线,得到了外商的肯定与热情支持。
 
“2005年,金音乐器在完成规模化奋斗目标后,一度对企业未来到底如何发展产生了困惑,大家有段时间一度感到前景渺茫。”陈学孔回忆道,经过金音领导层缜密商议与市场研讨,确立二次创业企业远景目标。如何进行二次创业? 金音集团为此走访了海外知名乐器企业,对现代化企业管理模式有了清晰的认知。“只有驾驭现代化的设备,才能解决企业生产的标准化问题,乐器制造有了标准化作保障,企业才有资格谈规模化发展的问题。”陈学孔深有感悟地说。在参观德国著名乐器企业后,金音乐器加大先进数控设备的进行引进和投资力度, “有了CNC数控机床作为设备保障,产品制造加工精度问题得到彻底解决,产品生产周期有效缩短,生产技术的规范化、标准化为金音集团产业规模化发展奠定了坚实的科技基础。”先前在工人手工作业时代,产品标准化、合格率是没有保障的,进入数字时代,金音乐器用科学技术来规范企业的配套生产。迄今,金音乐器集团拥有160多个品种乐器的制造实力,600多个系列型号产品。金音乐器集团用了近一年的时间,建立详尽的产品数据库。
 
先有决策 再有管理
一个人改变旧有的习惯本身就是件不容易的事情,更何况一个企业。“先前企业召开管理研讨会,领导听到的多是溢美之辞,作为领导听不到反对的声音,这对现代企业管理而言,是件很不正常的事。”陈学孔说道。2006年金音集团领导层敏感意识到,拥有先进设备仅仅是现代化企业发展的要素之一,家大业大,到底如何进行企业管理?为此,金音乐器管理层特地聘请清华大学管理营销专家到厂指导,向专家讨教如何建立一套符合金音乐器发展的现代化企业管理制度。专家的建议是先做诊断,再定制度。俗语说,不识庐山真面目,只缘身在此山中。陈学孔意识到,作为企业管理者,身在企业之中,即使再熟悉企业的状况,也未必真正知晓企业管理与运营中的症结到底在何处。专家提出的要求是,如果企业要改制,必须按照专家的管理方式来执行。    
 
清华大学管理营销专家特地委派七个专家来到武强县安营扎寨,从中层管理到基层员工,专家们要对企业的管理制度进行一次详细地梳理。七位专家这一住就是3个月,经过细致的调研,汇集了厚厚一本关于如何提升金音乐器管理水平的建议与记录。在500多条零散的记录中,哪些是企业的通病,哪些是局部问题,专家们与企业管理者坐下来,共同寻找问题的源头。“看到那么多问题的存在,作为管理者我当时确实有点不知所措。在我们的眼中,看似熟悉的企业竟然会存在这么多的管理与运营的漏洞。”陈学孔告诉记者,企业究竟要进行正确的市场定位,必须要面对这些运营漏洞。为此,金音乐器特邀国内百位经销商到厂,共同研讨这些棘手市场课题。得出的结论是:企业要发展,必须要走自主研发,品牌营销的战略发展路线,单纯的仿造最终将成为企业未来发展的瓶颈。
 
“这场企业内部改制并不是一帆风顺,我们在其中也遇到过阻力。”陈学孔说,通过企业调研,金音提琴分厂的管理执行力排在末威,原因是该分厂采取股份制,不少股东身在企业之中,总厂下达的管理意志,股东对其重视度不够,管理执行力度差。从原料采购到来料加工,再到产品入库、出库,提琴分厂一直都不是非常顺畅。在当时,企业在管理上投入精力和财力,引来提琴分厂股东的质疑。股东的意见是与其在这些看不见摸不着的东西上花钱,还不如买一些实用的生产工具。既然产品市场销路也不错,为什么要改变管理方式?“股东有股份在企业之中,年终分利的思想是多数股东关注的事情,但企业未来如何长效发展是股东无法预见的事情。”陈学孔认为,面对现代化企业的管理,在存在意识差距的背景下,要让股东在短时间改变营销思维,看似不大可能。最终,经过金音乐器管理层与股东的积极协商,大家心平气和地选择并购重组。坚持己见的股东离开分厂另立炉灶,依然采用原来的生产管理方式,并购重组后的提琴分厂正式进入现代化管理模式。当时提琴分厂有员工270多人,改制重组后员工剩下210多人,员工跳槽与设备流失不可避免。陈学孔告诉记者,当时提琴分厂的状态确实让人担忧,当时金音乐器高层预计提琴分厂全年会亏损300万左右。
 
2008年,陈学孔告诉记者,金音乐器的领导层在实践中密切关注企业改制所带来的变化与影响。按陈学孔的话说,他也想知道这次调整是否真的是顺应现代化管理的规则,还是在经济形式好的年景,作为管理者的意识膨胀。到了年底,一切见分晓。年终生产报表数据显示,2008年,重组后的提琴分厂生产总量和销售比2007年增长幅度为9%,提琴分厂不但没有亏损,反而出现了增长与盈利。事实证明,提琴分厂的管理模式转型是成功的,更是符合市场发展规律的,说明金音集团领导层的决策思维是正确的。经过2008年一年的磨合,各分厂厂长表示,2009年金音乐器的产能会提升一倍。为了见证提琴分厂的成功变革,记者走访金音提琴分厂车间时,看到了先进静电喷涂和无尘喷漆流水线,以及数控琴头雕刻机床,设备的先进性当走在了国内前列,与原来的人工作业有了质的飞跃,产品的外观与质量有了科技保证。目前,国内运用CNC设备进行提琴制作的企业并不多见。在现场,陈学孔告诉记者,传统提琴制作工艺,琴头雕刻之所以不采用机床加工,是担心钻头的力量破坏木材纤维,而CNC数控机床的钻头转速可达到24000转,高速钨钢钻头在雕刻琴头过程中不仅不会破坏木材纤维,同时也保证了工艺的精度。正所谓实践出真知,金音乐器领导层的决策既大气,又是在尊重科学管理和乐器科技前提下,给企业创造新发展思路的一次意识突围。
 
没有市场覆盖率 再谈品牌就是空谈
2009年,品牌建设、新品研发成为金音集团的重要课题。特别值得一提的是,金音乐器的箱包产品,完全依靠企业创新精神,没有任何仿造之闲,产品在海内外客商中皆碑不错。
 “用金音吉他,我们帮助您成长!”——成为金音吉他品牌文化的宗旨。“面对未来发展,金音要做的不单单是乐器生产销售,文化营销同样重要。再者,与经销商进行精诚合作,搞好市场渠道建设。”陈学孔告诉记者,先前,我们是在企业内部抓管理、抓生产,但品牌包装是另一个市场营销课题,金音乐器要发展,同样要解决品牌形象建设的课题。目前,金音乐器集团正在进行社会音乐文化事业的参与和扶持,河北省首支萨克斯乐团就是由金音乐器全程提供设备和赞助经费,包括国内适合的文化活动站点与院校,都将成为金音乐器进行文化营销的市场目标。同时,金音乐器意在与演艺界进行联姻合作,同乐器明星共同合作打造金音的品牌文化形象。
 
目前,国际市场风云变换,俗话说,船大难掉头,当北美市场乐器销售出现下滑,以OEM出口为主导的外向型乐器企业如何规避海外市场风险?陈学孔告诉记者,要解决这个问题,必须要走自主品牌发展的道路,有品牌自主权,企业在市场才会有发言权和定价权。目前,在美国、德国、巴西都有经销商在经销“金音”乐器品牌,市场销路目前来看比较理想。其次,世界各行业都在讲求资源整合,将各家公司的优势集中在一起,创造新的竞争优势,金音乐器集团未来的发展也意在如此。2009年,金音乐器集团与世界著名乐器商握威的合作中收益甚多。“海外小公司的定牌加工,金音乐器的订单相对过去有所缩减。与大公司是一种合作关系,不像OEM定牌生产只是简单的买卖关系,其本质意义不同。所谓大品牌必定有其大气所在,无论是生产还是管理,对金音乐器都是有益的精神食粮。目前,金音乐器集团拥有先进的设备与雄厚的资金实力,如何提升品牌的知名度是金音集团考虑的问题,毕竟,只有市场认可,消费者认同的产品才是经得住推敲的产品。产品没有市场覆盖率,再谈品牌就是空谈。
 
按照专家的建议,正常的外向型乐器企业应该是40%的内销,60%的外销。这也是金音乐器集团将内销市场份额提升至40%的真正因素所在。陈学孔认为,外销市场存在很多不确定因素,像地区性的冲突战争,自然灾害都会给产品外销带来直接的影响。如何规避风险,内销市场的40%份额同样不可忽视,至少在国门内解决问题要比走出国外方便的多,问题容易调整和及时解决。为加大内销市场力度,金音乐器专门成立内销市场部,组建一个完整的团队来进行内销市场的推广。这种市场销售份额比率的调整不是头脑发热做出的仓促决定,而是建立在科学营销基础上的积极调整。难道中国人只能造便宜的乐器?难道中国人只能造普及乐器产品?我们并不比别人笨,怎么就不能造出优质的乐器?作为乐器企业经营者,应当有这种自信心,要有改变外商这种偏见的决心,并拿出实际行动去贯彻和实施。陈学孔坚信,金音乐器集团有信心和决心踏踏实实做好这件事情。